مسیر عصبی

اشتباه؛ پایان یا آغاز یادگیری؟

در یکی از روایت‌هایی که درباره فرهنگ سازمانی شرکت مایکروسافت نقل شده است، ماجرای جالبی درباره یک اشتباه بزرگ مطرح می‌شود. یکی از برنامه‌نویسان شرکت مرتکب اشتباهی می‌شود که خسارتی حدود پنجاه میلیون دلار به شرکت وارد می‌کند. خبر اشتباه خیلی زود در میان کارکنان می‌پیچد. همه نگران بودند که چه اتفاقی خواهد افتاد. آیا او را اخراج می‌کنند؟ آیا باید پاسخگوی این خسارت سنگین باشد؟ آیا مدیران شرکت با او برخورد شدیدی خواهند کرد؟

آن فرد، یکی از مهندسان برنامه‌نویس شرکت بود؛ کسی که در بیشتر پروژه‌هایی که تا آن زمان انجام داده بود، عملکردی بسیار خوب و مثبت داشت و از هوش و توانایی بالایی برخوردار بود. روز بعد، از معاون شرکت درباره این اتفاق و تصمیمی که قرار بود در قبال آن گرفته شود، سؤال کردند. همه منتظر بودند بشنوند با فردی که چنین خسارت سنگینی ایجاد کرده است چه برخوردی خواهد شد. اما پاسخ معاون چیزی نبود که بسیاری انتظارش را داشتند. او گفت: «ما پنجاه میلیون دلار دیگر هزینه می‌کنیم تا از ابتدا تا انتهای این اتفاق را بررسی کنیم و آن را به دیگر کارکنان آموزش دهیم؛ تا مطمئن شویم چنین اشتباهی دوباره تکرار نمی‌شود.»

این نگاه، تفاوت میان تنبیه یک اشتباه و یادگیری از یک اشتباه را نشان می‌دهد. اشتباه اتفاق افتاده بود و پنجاه میلیون دلار از بین رفته بود؛ اما اگر قرار بود فقط فرد خاطی تنبیه شود و سازمان هیچ چیزی از آن اتفاق یاد نگیرد، در واقع هزینه‌ای که پرداخت شده بود، می‌توانست دوباره تکرار شود. گاهی یک اشتباه، اگر درست بررسی شود، می‌تواند تبدیل به یکی از گران‌قیمت‌ترین آموزش‌های یک سازمان شود؛ اما اگر فقط به دنبال مقصر باشیم، ممکن است فرصت یادگیری را از دست بدهیم.

استخدام؛ انتخاب یک انسان یا یک رزومه؟

مدتی قرار بود برای استخدام نیرو در چند شغل متفاوت اقدام کنم. برای این کار، عوامل زیادی را در ذهنم مرور می‌کردم. مقالات مختلفی می‌خواندم، روش‌های گزینش نیرو را بررسی می‌کردم و تست‌های استخدامی متفاوتی را مورد مطالعه قرار می‌دادم تا بتوانم بهترین روش را برای انتخاب افراد پیدا کنم. در جایی خوانده بودم: «استخدام کردن شاید آسان باشد، اما اخراج کردن یک نیروی اشتباه بسیار سخت‌تر است.» همین جمله باعث شده بود در انتخاب نیروها با دقت بیشتری عمل کنم.

از طرفی فشار کار و کمبود نیرو، استرس زیادی به من وارد کرده بود. کارها آن‌طور که باید، نه در زمان مناسب انجام می‌شدند و نه همیشه با کیفیت مطلوب. تماس‌های زیادی از سوی افرادی داشتم که به دنبال کار بودند. تقریباً همه خودشان را برای پست و سمتی که درخواست کرده بودند، مناسب می‌دانستند. هرکدام می‌گفتند تخصص لازم را دارند، مسئولیت‌پذیر هستند، کار گروهی را می‌شناسند و می‌توانند از عهده وظایفشان برآیند؛ اما وقتی با آنها صحبت می‌کردم، همیشه این ادعاها برایم به یک واقعیت روشن تبدیل نمی‌شد. رزومه روی کاغذ یک چیز بود و آدمی که روبه‌رویت می‌نشست، چیز دیگری.

تخصصی که روی کاغذ وجود داشت

اداره کار نیز افرادی را برای استخدام به کارگاه معرفی می‌کرد. یک روز، فردی با عنوان «مکانیک» و همراه با معرفی‌نامه اداره کار به کارگاه آمد. شروع به صحبت کردیم و من تصمیم گرفتم بیشتر شنونده باشم و اجازه بدهم خودش درباره گذشته کاری‌اش توضیح دهد. تنها سؤالی که از او پرسیدم این بود: «از زمانی که خدمت سربازی‌تان تمام شده یا از زمانی که دانشگاه را به پایان رسانده‌اید، تا امروز برایم توضیح بدهید که کجاها کار کرده‌اید و چه تجربیاتی به دست آورده‌اید.»

شروع کرد به تعریف کردن. وقتی صحبت‌هایش تمام شد، متوجه شدم تنها حدود پنج سال از سابقه کاری‌اش را توضیح داده است. دوباره پرسیدم: «یعنی از پایان خدمت تا امروز را توضیح دادید؟» گفت: «بله.» پرسیدم: «پس چند سال سابقه کار دارید؟» گفت: «پانزده سال.» دوباره سؤال کردم: «اما شما فقط پنج سال از سابقه‌تان را تعریف کردید.» گفت: «قبل از این پنج سال، کمک‌فیتر بودم و بعد از آن فیتر شدم.» گفتم: «پس شما مکانیک نیستید، درست است؟» گفت: «بله، درست است.» پرسیدم: «پس چرا به اداره کار گفته‌اید مکانیک هستید؟» پاسخ کوتاهی داد: «چون بیکار بودم.»

جوابش را می‌فهمیدم. بیکاری می‌تواند فشار سنگینی به یک انسان وارد کند. وقتی کسی مسئول تأمین معاش خانواده‌اش است، ممکن است برای پیدا کردن کار به هر راهی متوسل شود؛ اما همین تصمیم، اگر فرد را وارد حرفه‌ای کند که تخصص و مهارت لازم برای آن را ندارد، می‌تواند پیامدهایی بسیار بزرگ‌تر از پیدا نکردن یک شغل داشته باشد.

در بعضی مشاغل، اشتباه فقط یک اشتباه ساده نیست. خصوصاً در کارهای فنی و عملیاتی، نداشتن تخصص می‌تواند مستقیماً با ایمنی انسان‌ها ارتباط پیدا کند. کسی که شناخت کافی از یک حرفه ندارد، چگونه می‌تواند محیط کار خود را به‌درستی ارزیابی کند؟ چگونه می‌تواند خطرات آن کار را تشخیص دهد؟ چگونه می‌تواند در شرایط بحرانی تصمیم درست بگیرد؟

و مسئله فقط ایمنی نیست. این تصمیم می‌تواند به اعتبار خود فرد، آینده شغلی او، خانواده‌اش، پروژه و حتی شرکت آسیب وارد کند. آن روز، با وجود تمام اصرارهایی که برای استخدام او وجود داشت، تصمیم گرفتیم او را استخدام نکنیم.

از جرثقیل ۲۵ تن تا ۱۵۰ تن

در بعضی مشاغل تخصصی که درآمد بالاتری نسبت به سایر مشاغل داشتند نیز پیشنهادهایی مطرح می‌شد. برای مثال، این موضوع مطرح شد که برای یک جرثقیل ۱۵۰ تن، یک اپراتور جرثقیل ۲۵ تن را آموزش دهیم تا بتواند با جرثقیل ۱۵۰ تن فعالیت کند. موضوع را بررسی کردم.

اول سراغ سوابق کاری او رفتم. باز هم همان داستان را دیدم؛ مسیر کاری او را از پایان خدمت سربازی یا فارغ‌التحصیلی بررسی کردم. او حدود بیست سال سابقه کاری داشت، اما متوجه شدم تنها هشت سال از این مدت را در حوزه جرثقیل فعالیت کرده است. پیش از آن، سابقه کار با کامیونت بین‌شهری داشت.

از او خواستم درباره جرثقیل و عملیات لیفت کمی توضیح دهد. اطلاعاتی که داشت، تقریباً محدود به حوزه جرثقیل ۲۵ تن بود؛ اینکه جرثقیل چند متر بوم دارد، وزن جرثقیل چقدر است، چه سایز وایری روی وینچ قرار دارد و لودچارت را چگونه باید خواند. اما وقتی درباره جرثقیل‌های سنگین‌تر و تناژهای بالاتر صحبت می‌کردیم، آن تجربه در سوابقش دیده نمی‌شد.

در واقع، تجربه عملی و ذهنیت لازم برای کار با جرثقیل‌های سنگین در مسیر شغلی او شکل نگرفته بود. از خودم پرسیدم: انگیزه او برای رفتن به سمت جرثقیل سنگین‌تر چیست؟ پاسخ تقریباً مشخص بود؛ جرثقیل سنگین‌تر کمتر جابه‌جا می‌شود و حقوق بیشتری دارد.

اما آیا همین دو عامل برای ورود به یک سطح جدید از مسئولیت کافی است؟ آیا فقط علاقه به حقوق بیشتر می‌تواند انگیزه لازم برای یادگیری یک مهارت جدید و پرریسک را ایجاد کند؟ و مهم‌تر از همه، آیا اعتمادبه‌نفس لازم برای کار با یک جرثقیل ۱۵۰ تن را دارد؟

اعتمادبه‌نفس از کجا می‌آید؟

اعتمادبه‌نفس در یک کار، معمولاً از جایی به وجود می‌آید که فرد بارها آن مهارت را انجام داده، خطا کرده، اصلاح کرده، تجربه به دست آورده و به‌تدریج بر کار مسلط شده است.

یک پزشک را در نظر بگیرید. آیا یک پزشک باتجربه در انجام حرفه خود اعتمادبه‌نفس ندارد؟ قطعاً دارد. اما اگر همان پزشک را پشت فرمان یک جرثقیل ۱۵۰ تن بنشانیم، آیا همان اعتمادبه‌نفس را خواهد داشت؟ مطمئناً نه. چرا؟ چون اعتمادبه‌نفس او در پزشکی ساخته شده است، نه در اپراتوری جرثقیل.

جرثقیل ۲۵ تن و جرثقیل ۱۵۰ تن، از نظر سطح مسئولیت، شرایط کاری، ابعاد تجهیزات، بارها، شعاع کار و پیامدهای تصمیم‌های اپراتور، الزاماً یک تجربه یکسان نیستند.

برای درک بهتر این موضوع، تصور کنید خیاطی سال‌ها پیراهن دوخته است. حالا از او بخواهید یک کت حرفه‌ای برای شما بدوزد. آیا می‌تواند؟ بله، می‌توان او را آموزش داد؛ اما آیا مهارت دوخت پیراهن به‌تنهایی برای دوخت یک کت حرفه‌ای کافی است؟ خیر. او باید الگوهای جدید، اندازه‌گیری‌های متفاوت، ساختار لباس و جزئیات دیگری را یاد بگیرد و با تمرین و تجربه، مهارت جدیدی در خود ایجاد کند.

ممکن است در مسیر یادگیری اشتباه کند. ممکن است چندین سال زمان لازم داشته باشد تا به تجربه‌ای برسد که یک خیاط حرفه‌ای در دوخت کت دارد. مسیر یادگیری اپراتور نیز چنین است.

چیزی فراتر از آموزش

جاش کافمن در کتاب «The Personal MBA» درباره تفاوت میان یادگیری اولیه یک مهارت و حرفه‌ای شدن در آن صحبت می‌کند و ایده مشهور «۲۰ ساعت برای شروع یادگیری یک مهارت» را مطرح می‌کند؛ اما حرفه‌ای شدن، داستان دیگری است.

در عملیات جرثقیل نیز ممکن است فرد بتواند در مدت نسبتاً کوتاهی اصول و راهبری یک دستگاه را یاد بگیرد؛ اما یادگیری کنترل جرثقیل با کسب تجربه عملی در عملیات سنگین یکی نیست.

اگر بهترین اپراتورهای جرثقیل‌های سنگین را بررسی کنید، بسیاری از آنها مسیر خود را از جرثقیل‌های کوچک‌تر یا نقش‌های پایین‌تر آغاز کرده‌اند و به‌تدریج با شرایط سخت‌تر و مسئولیت‌های بزرگ‌تر روبه‌رو شده‌اند.

در این سال‌ها، فقط مهارت فنی رشد نمی‌کند؛ یک الگوی ذهنی نیز ساخته می‌شود. اپراتور به‌تدریج یاد می‌گیرد که یک بار چگونه رفتار می‌کند، بوم جرثقیل در چه شرایطی چه واکنشی دارد، سایت چگونه باید ارزیابی شود، فاصله‌ها چگونه دیده شوند، ابزارهای باربرداری چگونه انتخاب شوند و در یک موقعیت خاص چه چیزی می‌تواند خطرناک باشد.

اینها فقط اطلاعات روی کاغذ نیستند. بخشی از آنها در اثر تجربه مداوم و قرار گرفتن در موقعیت‌های واقعی شکل می‌گیرند.

به همین دلیل، اگر یک اپراتور جرثقیل ۲۵ تن را به‌یکباره پشت یک جرثقیل ۱۵۰ تن قرار دهیم، می‌توانیم اصول و راهبری دستگاه را به او آموزش دهیم؛ اما تجربه کار با بارهای سنگین، تجهیزات باربرداری، شرایط سایت، ارتباط با ریگر و تیم عملیاتی و تصمیم‌گیری در موقعیت‌های پیچیده، نیازمند تجربه واقعی است.

این تجربه را نمی‌توان فقط در یک کلاس چندروزه به وجود آورد. اپراتور باید در موقعیت‌های واقعی، البته تحت نظارت و در یک مسیر کنترل‌شده، قرار بگیرد تا به‌تدریج این تجربه در ذهن او شکل بگیرد. ممکن است برای یک نفر یک ماه کافی باشد و برای فرد دیگری شاید چند ماه یا حتی بیشتر زمان لازم باشد. مهم این است که مسیر یادگیری متناسب با توانایی و تجربه فرد طراحی شود، نه اینکه فقط یک تاریخ روی تقویم تعیین کنیم و بگوییم: «از امروز اپراتور جرثقیل ۱۵۰ تن هستی.»

وقتی ذهن با یک جرثقیل جدید روبه‌رو می‌شود

در یکی از پروژه‌ها، اپراتور یکی از جرثقیل‌های نسبتاً سنگین درخواست کرد که با جرثقیل‌های بوم خشک سنگین نیز فعالیت کند. این موضوع از طرف سرپرست آن واحد نیز تأیید شد.

زمانی که اپراتور وارد کابین جرثقیل شد و روی صندلی نشست، نگاهی به بوم جرثقیل انداخت. چند لحظه بعد گفت: «من با این دستگاه کار نمی‌کنم. با دستگاهی که قبلاً با آن کار می‌کردم راحت‌تر هستم.»

چه اتفاقی افتاده بود؟

دستگاه از نظر فنی همان جرثقیل بود، اما برای ذهن او کاملاً متفاوت بود. در همان لحظه، استرس از درون او شروع به بالا آمدن کرد؛ زیرا تجربه کار با آن دستگاه در ذهنش ساخته نشده بود.

ذهن انسان در برابر موقعیتی که برایش ناشناخته است، می‌تواند واکنش اضطرابی نشان دهد. اپراتور شاید از نظر فنی توانایی یادگیری آن جرثقیل را داشت؛ اما در آن لحظه، هنوز احساس آشنایی و تسلط لازم را با دستگاه پیدا نکرده بود.

و اینجا یک نکته مهم وجود دارد:

اعتمادبه‌نفس واقعی، با گفتن «من می‌توانم» ایجاد نمی‌شود؛ با تجربه کردن و توانستن ایجاد می‌شود.

از اشتباه چه چیزی یاد می‌گیریم؟

حالا به اشتباهات پروژه‌ها برگردیم. وقتی در یک پروژه اشتباهی رخ می‌دهد، چه می‌کنیم؟ آیا فقط به دنبال فرد مقصر می‌گردیم؟ یا از خودمان می‌پرسیم: چه آموزشی باید از این اتفاق برای سایر کارکنان ایجاد کنیم؟

اگر یک نفر اشتباه کرده است، آیا فقط او باید چیزی یاد بگیرد؟ یا سازمان نیز باید چیزی یاد بگیرد؟

خود ما وقتی اشتباه می‌کنیم چه برنامه‌ای داریم؟ آیا برای اشتباهاتی که مرتکب می‌شویم، آموزش جدیدی طراحی می‌کنیم؟ آیا پس از انجام یک کار غیرایمن، آن اتفاق را تحلیل می‌کنیم؟

یا فقط چند ساعت یا چند روز با احساس گیجی، ناراحتی و سرخوردگی به اتفاق فکر می‌کنیم و در ذهن خودمان می‌گوییم: «این چه کاری بود که انجام دادی؟ اشتباه کردی…» و بعد همه‌چیز تمام می‌شود.

اگر چنین باشد، ما فقط یک اشتباه داشته‌ایم؛ اما اگر آن اشتباه را بررسی کنیم، علتش را بفهمیم و از آن آموزش بسازیم، شاید بتوانیم جلوی ده‌ها اشتباه بعدی را بگیریم.

مسیر درست ارتقای یک اپراتور

ممکن است این سؤال مطرح شود: راهکار ارتقای شغلی در چنین تخصص‌هایی چیست؟

پاسخ را می‌توان در یک اصل ساده خلاصه کرد: فرد باید در موقعیتی قرار بگیرد که از موقعیت فعلی او بالاتر باشد، اما از موقعیت آینده‌اش پایین‌تر باشد.

برای مثال:

جرثقیل ۲۵ تن ← جرثقیل ۵۰ تن ← جرثقیل ۷۰ تن ← جرثقیل ۱۰۰ تن ← جرثقیل ۱۵۰ تن

این مسیر برای همه افراد یکسان نیست، اما اصل مهم این است که فاصله میان سطح فعلی و سطح بعدی، قابل مدیریت باشد.

البته اپراتورهایی هم وجود دارند که بدون اینکه سال‌ها با جرثقیل‌های تناژ پایین کار کرده باشند، مستقیماً وارد کار با جرثقیل‌های ۳۰۰ یا ۴۰۰ تن شده‌اند و سال‌ها بدون حادثه جدی فعالیت کرده‌اند.

پس این سؤال مطرح می‌شود: اگر یک نفر می‌تواند بدون تجربه جرثقیل‌های کوچک‌تر با جرثقیل ۴۰۰ تن کار کند، چرا یک اپراتور جرثقیل ۲۵ تن نمی‌تواند به‌یکباره با جرثقیل ۱۵۰ تن کار کند؟

عادی‌سازی؛ ساختن ذهن برای مسئولیت بزرگ‌تر

پاسخ را شاید بتوان با یک مثال ساده توضیح داد.

فردی را تصور کنید که تمام عمرش در یک شهر بزرگ زندگی کرده است. ترافیک، شلوغی، صدای خودروها، خیابان‌های چندلایه و سرعت بالای زندگی برای او عادی شده است. اگر مدتی به یک شهر کوچک برود، ممکن است در ابتدا سکوت و خلوتی شهر برایش عجیب باشد.

اما برای کسی که تمام عمرش در یک شهر کوچک زندگی کرده، ورود ناگهانی به یک شهر بزرگ می‌تواند کاملاً برعکس باشد. ترافیک، شلوغی، حجم بالای خودروها و سرعت اتفاقات ممکن است او را مضطرب و خسته کند.

چرا؟

چون ذهن او به آن محیط عادت نکرده است.

این دقیقاً می‌تواند درباره یک اپراتور جرثقیل نیز صدق کند. اپراتوری که از ابتدای مسیر حرفه‌ای خود با جرثقیل‌های سنگین کار کرده، به‌تدریج ذهن و تجربه خود را با همان محیط ساخته است. ابعاد بوم، تناژ بالا، شعاع‌های کاری، تجهیزات باربرداری و شرایط سایت برای او به مرور به بخشی از محیط آشنا تبدیل شده‌اند.

اما اگر اپراتوری که تمام تجربه‌اش با جرثقیل‌های ۲۰ یا ۲۵ تن بوده، ناگهان پشت یک جرثقیل ۴۰۰ تن قرار بگیرد، ممکن است ذهن او با محیط جدید احساس ناآشنایی کند.

این به معنای ناتوان بودن او نیست؛ به این معناست که تجربه لازم هنوز ساخته نشده است.

در پروژه‌ای دیگر، این موضوع را به شکل متفاوتی تجربه کردیم. برای یک اپراتور جرثقیل سنگین، درخواست همکاری با جرثقیل‌های کوچک‌تر مطرح شد. وقتی قرار بود با جرثقیل‌های حدود ۲۰ تن فعالیت کند، این دستگاه برای او ناآشنا و حتی عجیب بود.

اما اگر همین فرد مدتی در کنار جرثقیل‌های سنگین به‌عنوان ریگر یا کمک‌اپراتور فعالیت کند، شرایط تغییر می‌کند. بعد از یک یا دو سال حضور در کنار جرثقیل‌های سنگین، دستگاه دیگر برای او یک موجود ناشناخته نیست. جرثقیل را می‌شناسد، حرکت‌های آن را دیده است، عملیات باربرداری را بارها مشاهده کرده، با ابزارهای باربرداری آشنا شده و با ریگر، سیگنال‌من و تیم عملیاتی کار کرده است.

به‌تدریج آن محیط برای ذهن او عادی شده است.

عادی‌سازی اتفاق افتاده است.

این همان چیزی است که در بسیاری از حوزه‌های تخصصی اهمیت دارد. در هوانوردی، کمک‌خلبان پیش از رسیدن به جایگاه خلبان اصلی، سال‌ها در کنار افراد باتجربه فعالیت می‌کند. در مدیریت نیز بسیاری از مدیران پیش از رسیدن به جایگاه‌های بالاتر، ابتدا مسئولیت‌های کوچک‌تر را تجربه می‌کنند.

چرا؟

چون فقط دانش کافی نیست.

فرد باید با تجربه، مسئولیت و محیط جدید نیز آشنا شود.

تجربه؛ پلی میان آموزش و مهارت

به همین دلیل، پیشنهاد آموزش یک اپراتور جرثقیل ۲۵ تن برای کار مستقیم با جرثقیل ۱۵۰ تن را نپذیرفتیم. در نهایت، یک اپراتور باتجربه که سابقه کار با جرثقیل‌های سنگین داشت، استخدام شد.

شاید اگر هدف فقط آموزش راهبری دستگاه بود، می‌توانستیم فرد قبلی را نیز آموزش دهیم؛ اما موضوع فقط حرکت دادن اهرم‌ها و کنترل جرثقیل نبود. موضوع، مجموعه‌ای از تجربه‌ها بود که در طول سال‌ها ساخته شده بود.

تجربه‌ای که بخشی از آن در کلاس آموزش داده می‌شود، اما بخش بزرگی از آن در میدان کار، در کنار افراد باتجربه و در مواجهه با موقعیت‌های واقعی شکل می‌گیرد.

بنابراین برای ارتقای یک اپراتور، دو مسیر منطقی وجود دارد: یا از ابتدا وارد مسیر جرثقیل‌های سنگین شود و مدتی در نقش‌هایی مانند ریگر یا کمک‌اپراتور در کنار تیم‌های باتجربه فعالیت کند، یا از جرثقیل‌های تناژ پایین‌تر شروع کند و به‌صورت پله‌پله و کنترل‌شده به تناژهای بالاتر برسد.

در هر دو مسیر، یک اصل مشترک وجود دارد:

قرار نیست فقط دستگاه را به فرد آموزش دهیم؛ باید ذهن او را نیز برای سطح جدیدی از مسئولیت آماده کنیم.

شاید مهم‌ترین درس این باشد:

فاصله میان «می‌توانم انجامش بدهم» و «برای انجامش آماده‌ام» را فقط تجربه پر می‌کند.